【親子喧嘩の果てに】大塚家具が過去最悪の赤字

創業者の父と娘が対立した末、2015年3月の株主総会で娘の久美子氏が経営権を握った大塚家具。
同社は2月10日、2016年度(1～12月)の決算を発表した。
売上高463億円(前年比20.2％減)、営業損益は前期の4億円の黒字から約46億円の赤字と、創業以来最大の赤字に転落した。

■路線転換が裏目に

大幅な赤字の要因は、ともかくも売上高の減少が止まらないことにある。
久美子社長は父・勝久氏が作り上げたビジネスモデルと決別。
店舗の入り口で受付を行い、会員向けの丁寧な接客を強みとしていた高価格路線から一転、自由に店内を見て回れる「入店しやすさ」を重視した店作り、接客方法を導入した。

だが、今のところ、路線転換の成果は出ていない。
東京・銀座などの路面店の入店客数は回復傾向にあるが、商品の買い上げになかなか結び付かない。
大型店では接客方法の変更によって、まとめ買いが減少したことも響いた。
商品別では主力となる応接セットやダイニング家具・寝具の売り上げが前年比2ケタも減った。

久美子社長は「これまでの(同社の)ポジショニングが崩れたのが昨年の誤算」と分析する。
「高額品だけでなく商品の幅広さを伝えるはずだったのに、店舗オープン化の路線転換が低価格へのシフトという形で消費者に伝わってしまった」(久美子社長)。

路線転換の後、需要喚起のために行った大規模な「お詫びセール」も、消費者に低価格というイメージを植え付けた原因となったのかもしれない。

自分の目指す路線が消費者に伝わらないもどかしさ。
その忸怩たる思いが、「ニトリやイケアとは競合しようとしているわけではない」という冒頭の発言につながったようだ。

どうやって挽回するのか

今後、同社はどのように回復を目指すのか。2016年9月から本格的に開始したのが、リユース事業だ。

同社で買った商品だけでなく、他社で購入したものであっても、買い取り・下取りをして、職人がクリーニング・補修を行ったうえで再販する。
アウトレットとリユース品販売のための新型店舗も開業した。
家具の買い替えを促進して、新規の家具購入につなげる狙いもある。

もう一つの核が、提携販売の拡大だ。
勝久氏の経営体制の下で新規受注を取りやめ、減少傾向が続いてきた住宅事業者などとの提携販売を再強化し、業者を通した家具の販売を拡大させる。
2017年度は提携販売で前期より7割近い増加を目指す。

■「大塚家具を永続させる責任がある」

ただ一度傷ついたブランドイメージを取り戻すのは簡単ではない。
再生までは茨の道が続きそうだ。

会見で自身の経営責任を問われた久美子社長は「大塚家具を永続させる責任がある。経営の混乱があったが、中長期のビジョンに賛同していただいて、今の体制がある。1年うまくいかなかっただけでビジネスモデルを変えることはない」と答えた。

同社は今回の大赤字で2017年度を最終年としていた中期経営計画を、目標の達成が困難になったことでいったん取り下げ、3月上旬をメドに新たな中期ビジョンを公表する予定だ。

2016年はじめ、父・勝久氏は同社の筆頭株主であったが、同年5月末に持ち株比率が5％まで低下。
そして今回の決算発表で、すべての持ち株を売却していたことが確認された。

大塚家具は約46億円だった営業赤字から、2017年度は一気に営業利益5億円までV字回復させる計画を立てる。

父娘の対立の際、久美子社長を支持した株主や社員も、業績低迷が続けば、態度を見直さざるを得なくなる。
久美子社長は文字どおり正念場を迎えている。

参照元：ヤフーニュース
URL: http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20170211-00158094-toyo-bus_all